対談
2026.8.14
昨今、世界では地政学リスクの高まりやサプライチェーンの分断等により不確実性が高まるとともに、国内でも金利や物価上昇が進行するなど、先行きの不透明さが一段と増している。
一方、DXやAI等の技術革新に伴い、産業構造の変革が進み、電力需要は中長期的に増加していくことが見込まれる。
このようななか、2026年5月、関西電力が創立75周年という節目を迎えた。
これを機に、エネルギー事業の来し方と行く末、そして関西電力グループがこれから推し進める事業変革について考えた──
秋山 まずは、創立75周年、おめでとうございます。
森 ありがとうございます。
秋山 私自身、自分で起業した会社を四半世紀経営し、その後、いくつかの企業の社外取締役を務めてきました。そうした経験から、企業の戦略には、それぞれが歩んできた歴史が表れるのだと感じています。75年の歩みを振り返ったとき、関西電力さんにはどのようなDNAが刻まれているとお考えですか。
森 私ども関西電力としての歩みは75年ですが、私たちが受け継ぐ関西の電気事業の歴史は135年以上に及びます。約100年前は全国で800を超える電気事業者があり、それぞれが電源をつくり、あるいは調達するなど、多様な事業者がお客さまに電気をお届けしていました。まさに群雄割拠の時代であったといえます。その後、事業者の統合が進み、戦後の電気事業再編を経て、1951年に関西電力が発足しました。当社は、発足以来、社会に必要な電気を安定的にお届けするため前例のないことに挑んできました。世紀の大工事と言われた黒部ダム・黒部川第四発電所、いわゆる「くろよん」の建設、そして美浜発電所1号機が日本の加圧水型商業炉として初めて運転を開始したことなどは、その代表例です。社会の要請に応えるために、新しい領域へ踏み出していく。こうしたフロンティア・スピリットこそが、関西電力に脈々と受け継がれてきたDNAだと思います。
秋山 くろよん、美浜と、前例のないことに挑み続けた歴史があるのですね。その後、震災や規制緩和で事業環境が激変するなかでも、そのDNAは根底にあり続けたのだと思います。その源泉はどこにあるのでしょう。
森 根底にあるのは、電力というインフラを担う事業者として、「お客さまや社会のお役に立ちたい」という思いです。その時々の社会の要請に応えるために、何が最善かを常に考え、手段を選んできた。そうした思いと姿勢が、私たちのコアにあるのだと思います。
関西電力の前身の電燈会社：神戸電燈1888年開業、大阪電燈/京都電燈1889年開業。
くろよん：社運をかけて挑み1963年完成した
黒部ダム/黒部川第四発電所
美浜発電所（福井県）：1970年美浜1号機が
大阪万博会場に原子の灯を試送電。写真は3号機
秋山 これまでの75年、社会基盤を支える使命を担ってこられたわけですが、未来に向けてはどうでしょう?
森 2026年4月に策定した「関西電力グループ 経営計画2026」では、2040年のめざす姿として、強靱な社会基盤を提供し、お客さまや社会のお役に立ち続ける企業グループをめざすという考え方を示しました。
これまでも、私たちは社会基盤を支える企業グループであるという思いを大切にしてきました。今回の計画では、その思いを改めてグループ共通の価値観として言葉にするとともに、新しい時代に求められる社会基盤とは何かを考え、自ら創っていくという意思を込めました。そこが、今回の計画の基本的な考え方です。
秋山 今回の計画では「関西」や「電力」を超えていくという方向性も打ち出されています。事業環境が大きく変わるなかで、こうした方向性が打ち出された背景には、どのような現状認識があるのでしょうか。
森 東日本大震災以降の十数年を振り返ると、当社グループは原子力の再稼動や電力全面自由化への対応など、まずは目の前の大きな課題に向き合う時間が長かったと思います。私自身、社長就任以降の数年は、コンプライアンスの徹底や組織風土改革に力を尽くし、足元を固める時期でもありました。そのなかで、電気事業を含むエネルギー事業をどう進化させていくのか、情報通信や不動産をグループ全体の中でどう位置づけるのか。将来に向けた方向性を強い意思として十分に示し切れていなかった面もあったと思います。
そこで今回、「関西」を超え、「電力」を超えていくという方向性を明確にしました。もちろん、関西も電力も、私たちにとっては大切なコアです。コアを大切にしながら、その外側へ事業を広げ、社会やお客さまに新たな価値をお届けしていく。2040年という時間軸の中で、そうした絵姿を描き、グループ全員で共有することに、今回の経営計画の大きな意義があると考えています。
秋山 これまで、皆が漠然と「あたりまえ」だと思っていたことが、そのままでは通用しない時代になり、改めて自分たちの「あたりまえ」を見直そうとしているのですね。社会の信頼を得るうえでも、自分たちが何者かを言葉で表すことが重要になっているのだと感じます。
森 おっしゃるとおりです。今の時代は、私たちが何をめざし、どう実現していくのかを、ステークホルダーの皆さまに丁寧に説明する必要があります。
エネルギー事業は、長期の時間軸で大きな投資をし、将来にわたって安定供給を実現していく必要があります。こうした社会基盤を支える力が、当社グループの強みと考えています。この強みはエネルギー事業だけに限られるものではなく、情報通信や不動産にも共通しています。電気、情報通信、不動産が重なり合う領域で新しい価値を生み出し、グループ全体の価値を高めていきたいと考えています。
関西電力グループのコンプライアンス推進：社外委員が過半数を占めるコンプライアンス委員会の指導・監督のもと、コンプライアンス推進本部と各部門・グループ各社が連携し、グループ全体でコンプライアンスを推進
秋山 未来に向けてお話を伺っていて改めて感じたのは、電力供給を担う会社には、長期の時間軸で責任ある経営が求められるということです。将来に向けた投資と、既存アセットの有効活用をどう両立し、その考え方をステークホルダーの皆さまにどう伝えていくかも、大切な論点ではないでしょうか。
森 エネルギー安全保障の重要性が高まり、電力需要の増加が見込まれるなかで、電気を安定的にお届けし続けることは、何をおいても変わらぬ使命です。その使命を果たすためには、将来を見据えた規律ある投資を行う一方で、保有するアセットを最大限活用し、効率的なエネルギー事業を追求していく必要があります。こうしたエネルギー事業の特性や、当社グループの長期的な経営姿勢を、皆さまにしっかりとご説明し、理解を広げていくことが重要だと考えています。
秋山 コストも安全性も含め、社会インフラとしての電力供給システムがしっかり整っていることは、海外から日本への投資を呼び込むうえでも不可欠です。グローバル経済のなかで、エネルギー事業が日本経済・産業全体に対して担っている責任は極めて大きいですね。
森 電力は、日本の産業を支える基盤です。良質な電気を、安定的に、できる限り低廉にお届けできるかどうかは、この国の競争力に直結すると考えています。脱炭素化への大きな流れは変わらないなか、DXやAI等の技術革新により、電力需要の増加が見込まれる時代だからこそ、私たち電力事業者は、気概を持って電力供給における「S＋3E」を高い次元で実現していかなければなりません。
S＋3E：安全性（Safety）を大前提として、安定供給（Energy Security）、経済効率性（EconomicEfficiency）、環境適合（Environment）を同時に実現する考え方。関西電力グループでは、このS+3Eの考え方を前提に、関西電力グループ「ゼロカーボンビジョン2050」を掲げ、ゼロカーボン社会の実現に向けた取り組みを進めている。
秋山 先ほどのお話にもあったように、電力需要は今後さらに伸びていくと見られています。一方で、再生可能エネルギーや蓄電池の普及によって、電気のつくられ方や使われ方も変わりつつあるように思います。このような変化をどう捉えていらっしゃいますか。
森 まさに新しいフェーズに入っていると思います。データセンターや半導体に加え、高炉から電炉への転換など、産業全体で電化が進めば、電力需要は増えていきます。そうした需要にどう応えていくかは、エネルギー事業にとって大きな使命であり、挑戦でもあります。
同時に、電気の流れも変わっています。これまでは、大規模発電所でつくった電気を送配電ネットワークを通じてお客さまへお届けする一方向の流れが中心でした。足元では、お客さまの近くにも、再生可能エネルギーで電気をつくり、蓄電池にためるしくみが広がっています。電気をつくる場所、ためる場所、使う場所が分散していくなかで、それらをどう最適に組み合わせ、お客さまに合ったサービスとしてお届けしていくか。そこに、これからのエネルギー事業の挑戦があると思います。
秋山 今、電力自由化や分散化によってエネルギー事業の構造が大きく変わりつつあるようにも見えます。そこには、どんな新しい可能性があるのでしょうか。
森 分散化は、ビジネスチャンスを広げるものだと思います。コンセントから出てくる電気そのものは、基本的には大きく変わりません。だからこそ、裏側にあるしくみやサービスで、お客さまに選ばれる価値を、いかにつくれるかが問われます。
私たちは長年にわたり、電源を開発・運用し、需要の変化に応じて電気を安定的にお届けしてきました。そうした知見に、再生可能エネルギーや蓄電池などの分散型リソースを活用する技術を組み合わせることで、お客さまの利用状況に合った、価値あるサービスをつくっていく。そこに当社グループの強みがあると考えています。
秋山 技術の優位性を新しいビジネスモデルにつなげるには、社員一人ひとりが自分の持ち場で考え、挑戦する組織風土が欠かせません。新しい事業の芽を生み出し、育てていくために、社長として大切にされていることは何ですか。
森 大切にしているのは、新しいことに取り組もうとする意思を、組織としてどう後押しするかということです。新しい事業は、最初から確実に見通せるものばかりではありません。だからこそ、既存の物差しだけで判断してしまうと、せっかくの可能性を摘んでしまうこともあります。
そうした考えを具体化したのが、「E-Flow」です。分散型リソースを活用する新しい事業は、既存事業と同じ物差しで判断すれば、どうしても前に進みにくい面があります。だからこそ、大きな組織の中にそのまま置くのではなく、別動隊として動ける形にしました。新しい事業の芽を守り、育てるためには、そうした環境を意識してつくることが必要だと考えています。
秋山 E-Flowの設立自体が、社長にとって大きな挑戦だったのではないでしょうか。社長就任前から構想･推進されていたとのことですが、なぜ取り組もうと思われたのでしょうか。
森 ちょっと変わり者だったんですね（笑）。当時は「そんなものは事業になるのか」とも言われました。それでも、まずやってみようと思ったんです。
私はもともと送電のエンジニアで、送電設備の構築やメンテナンスに携わってきました。その頃から、理屈だけでなく、自分は何をやりたいのか、意思を持って取り組むのかが大事だと教えられてきました。そうした考え方が、私の中で1つの原点になっています。
東日本大震災以降は、再生可能エネルギー、水素などの新しい事業分野にも関わることになりました。そこで改めて感じたのは、新しいことを形にするには、まず自分たちの意思を持って動き出し、試行錯誤しながら育てていくことが大切だということです。
秋山 新分野では失敗から学ばれたこともあったのではないですか。
森 もちろん、失敗も数多くありました。再生可能エネルギーに取り組み始めた頃も、事業として成立させるのは簡単ではありませんでした。最初は、10試合して1勝9敗のような世界でした。ただ、それでも矢を打ち続けることが大事だと思っていました。私たちが10試合で1勝している間に、成長している会社は30試合して10勝している。机上で吟味し続けているだけでは、チャンスを逃してしまいます。スピード感を持って挑戦し、学び、軌道修正を重ねて、次の機会を掴んでいくことが大切です。
秋山 社員の皆さんも、頭では分かっていても、自分の持ち場で一歩踏み出すのは難しいのではないでしょうか。その壁をどう乗り越えればよいでしょうか。
森 失敗を許容しなければ、人は動けません。やる前から、あれが危ない、これが危ないと考え続けて、結局やらないのではなく、まずやってみる。やってみて、次の一手を考える。そういう行動原理に変えていく必要があります。
そうした一人ひとりの行動の積み重ねが、組織風土を変えていくことにつながります。特に当社グループのコアであるエネルギー事業は、社会インフラとしての責任が重いからこそ、慎重さも求められる事業です。そのなかでも、新しい価値を生み出していくためには、「まず、やってみる」という姿勢を職場の中に少しずつ広げていくことが大切だと考えています。
E-Flow：分散型エネルギーリソースの市場運用を担う合同会社。2023年4月設立。
森 秋山さんが起業に挑戦されたきっかけは何ですか？
秋山 一言で言えば、若気の至りです（笑）。私のパートナーは当時、大企業に勤めるエンジニアで、最先端の面白い技術開発をしても、大企業だとそれを受け取る事業部がないと事業化されずお客さまに届かない。勿体ないので自分たちで挑戦しようと考えました。
私が起業した94年頃は、ちょうどエレクトロニクス産業で大きな構造変化が起きた時期でした。国内の工場が海外に移り、新しいビジネスモデルを持つプレーヤーが世界で台頭してきました。私たちは、その人たちに必死に食らいついていくなかで、世界で使っていただける産業用検査ロボットメーカーへと成長できました。一方で、その過程で、日本企業のものづくりの力が失われていく現場も見てきました。
森 新しいビジネスは、既存の縦割り組織の少し外側、組織と組織の間、異なる事業を掛け合わせたところに出てくることが多いと思います。そこにこそ新しいビジネスチャンスがあるのに、縦割り組織に囚われていると、「それはうちの仕事ではない」と見過ごしてしまう。
秋山 おっしゃるとおりです。冷静に考えれば、合理的な選択肢が見えていたはずなのに、成功体験やプライド、これまでと違うことをする怖さが邪魔をして、挑戦できなかった日本企業も多かったと思います。5年後、10年後に何が起きるか、実はわかっていたはずなのに。
秋山 2040年に向けて、関西電力グループが変えるべき部分と、変わらず守り続ける部分は何でしょうか。
森 変えるべきは、まず行動様式です。これまでは、自前主義というか、自分たちで電源をつくり、自分たちでお届けするという考え方が強かったと思います。しかし、これからは多様なビジネスパートナーとの連携が欠かせません。
「関西」を超えていくということも、単に地域の外に出るという意味だけではありません。さまざまな事業者の皆さまと一緒に、電源をつくり、電力ビジネスを広げ、電気以外の領域にも挑戦していく。そうした外部とのつながりを自らつかみにいく姿勢が、大きく変えていく部分です。
一方で、変わらないのは、社会基盤を支える企業としての使命です。電気を安定的にお届けし、社会や暮らしを支え続けるという根幹は、これからも揺るぎません。
そのうえで使命の果たし方は広がっていきます。情報通信や不動産といったエネルギー事業と親和性が高い領域はもちろん、さらにモビリティや社会サービス、社会インフラの整備・維持など、電気やデータを起点に広がる事業への挑戦も考えています。社会基盤を支えるという使命を守りながら、その領域を広げていくことが、これからの関西電力グループに求められています。
秋山 使命は変えずに、その果たし方を広げていくということですね。2040年には、今は思いもよらないビジネスパートナーとの連携や、新しい事業が生まれているかもしれませんね。その未来を担う若い社員との対話も意識されていますか。
森 若い世代に限りませんが、できるだけ従業員と直接話す場をつくっています。支社や発電所など、さまざまな現場に足を運んでいますし、声をかけてもらえれば、どこへでも行くつもりでいます。
現場での対話は、本当に楽しいんです。厳しい声をいただくこともありますが、それも1つの気づきです。私自身も元気をもらえますし、従業員の皆さんにも、社長がどういう人間で、何を考えているのかを少しでも感じてもらえれば何かが残るのではないかと思っています。
何をしているときが楽しいか、日曜日に何をしているのかといった質問もありますが、そうしたやり取りも含めて意味があると思っています。「ええやん! 関電」という言葉に込めた思いを直接話すと、腹落ちしたと言ってくれる人もいます。地道ですが、こうした対話を重ねることが組織風土をつくっていくのだと思います。
ええやん！ 関電：社長の森が繰り返し口にしていた言葉をヒントに生まれた、組織風土改革のめざすところを表すスローガン。従業員が誇りを持って働き、社内外から「ええやん！」と思われる会社をめざしている。
秋山 最後に、不確実性の高い時代において、100周年に向けて関西電力グループが果たしていくべき役割についてお聞かせください。
森 25年後というと遠いようですが、エネルギー事業にとっては決して長い時間ではありません。電源や社会基盤は、構想し、投資し、実際に形になるまで長い年月を要します。
だからこそ、電気のつくり方、使い方、社会基盤のあり方について、今から柔軟に想像することが大切です。できあがったものだけを見るのではなく、基本的なしくみや技術に立ち返り、何を実現したいのかを自由に考える。まず想像力を働かせることが必要です。
秋山 「あたりまえ」は時代によって変わります。情報通信の世界では、この25年で、データという目に見えないものが社会に大きな価値を生むようになりました。エネルギーの世界も、まさにそういった時代に入っているのかもしれません。
森 そうだと思います。電力に携わっていると、どうしても電力中心に物事を考えがちです。しかし、これからは電気も、データや通信などと一体となり、社会全体のなかで最適に使われていく時代になるのだと思います。
だとすれば、私たちは電気をお届けするだけにとどまっていてはいけません。データや分散型電源も組み合わせながら、社会全体を支えるしくみをどうつくっていくか。そこにも挑戦していく必要があります。
電気をお届けし続けるという変わらぬ使命を大切にしながら、新しい社会基盤を構想し、形にしていく。挑戦する想像力と創造力を、従業員一人ひとりとともに育てていきたいですね。
秋山 長い時間をかけて創造し、形にしていく事業だからこそ、今から想像し、挑戦することが大切なのですね。本日はありがとうございました。
